L'internazionalizzazione strategica scheda Caroli

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L'internazionalizzazione strategica scheda Caroli


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I fattori che spingono un impresa a ricercare l’espansione della propria attività produttiva e commerciale in aree geografiche estere possono essere ordinati in due categorie; un prima connessa allo sviluppo della posizione competitiva e una seconda legata allo sfruttamento degli stimoli provenienti dall’ambiente rilevante. Proprio lo sfruttamento degli stimoli provenienti dall’ambiente competitivo costituiscono l’espansione verso l’espansione internazionale dell’impresa anche se non la causano in maniera diretta. L’evoluzione internazionale è comunque un passaggio che si articola in diverse fasi verso nuove aree geografiche. Si tratta di diverse motivazioni che sorgono in un determinato momento e che provocano la scelta di allargare la sfera d’azione verso i mercati esteri Le possibili spinte interne all’espansione estera possono essere sintetizzate in una insieme di fattori che tiene da un lato conto della modalità di entrata nei mercati esteri, dall’altro del grado di presenza estera già raggiunta dall’impresa. Senza un'adeguata pianificazione qualsiasi progetto di internazionalizzazione è destinato a fallire. Credere di poter semplicemente cogliere qualche occasione qua e là è rischioso e inefficiente. Occorre raccogliere informazioni, attivare contatti, prevedere spese di viaggio, eventualmente adattare i prodotti e i servizi offerti alle esigenze dei mercati locali, ecc. Serve quindi un dettagliato piano export, fondamentale per l'accesso al credito e ai finanziamenti. L’avvio di importazioni è del resto spiegato con la volontà di disporre di migliore condizioni di approvvigionamento degli imput rilevanti. Queste sono un primo indice di tendenza all’internazionalizzazione dell’impresa attiva nel settore dei settori specializzati, la quale ottimizza attraverso il canale estero gli approvvigionamenti. Le esportazioni, a sua volta, sono determinate dalla opportunità di ricercare diverse opportunità di mercato e quindi di esportare i propri beni in mercati all’interno dei quali si pensa possa esistere un potenziale profitto. Per capire se un'azienda è pronta ad esportare è necessario procedere all'analisi delle risorse interne: le competenze e le esperienze del capitale umano, le capacità di marketing (di analizzare i mercati e definire un'offerta competitiva utilizzando le leve di marketing) e le risorse tecniche. Si passa poi all'analisi delle risorse finanziarie: i costi di avvio dell'iniziativa, le previsione di ricavo (a 3–5 anni), le fonti di finanziamento, ecc.  La stessa volontà di arrivare a possedere altre conoscenze sulle caratteristiche di un determinato prodotto portano le imprese a esportare i propri beni. Tale tipo di eventualità risulta essere decisiva per le imprese che già sono presenti a livello internazionale come quelle attive nel settore dei beni in quanto questo risulta essere una determinante importante nel tentativo di allargare la propria presenza commerciale. Una impresa che vuole affacciarsi sui mercati dei beni internazionale deve possedere delle risorse fondamentali: una buona conoscenza dei mercati d’internazionalizzazione, ed un’ottima dimestichezza con la capacità di attivazione dei finanziamenti/agevolazioni pubbliche e private, con l’organizzazione delle risorse in loco produttive e logistiche, con la capacità di acquisizione dei materiali, delle materie prime, con la formazione delle risorse umane, in termini di competenze, sviluppo delle capacità e organizzazione. È di fondamentale importanza individuare i punti di forza dell'azienda nei diversi mercati esteri, le caratteristiche dei potenziali clienti e i punti di debolezza dei concorrenti. Per scegliere tra un paese o l'altro bisogna considerare: fattori infrastrutturali; contesto politico, economico e culturale; percentuale di mercato occupata dalle importazioni; barriere tariffarie e non  tendenze e prospettive di sviluppo; segmentazione del mercato; principali concorrenti; l'adesione ad accordi commerciali di libero scambio, unioni doganali o accordi regionali. Tutto questo va correlato e analizzato secondo modelli di calcolo predefiniti: a ciascuna variabile va attribuito un valore ponderato per arrivare a definire una graduatoria "personalizzata" dell'attrattività dei paesi. Da questa breve introduzione emerge come proprio il concetto di internazionalizzazione sia estremamente ambiguo. Dal punto di vista di chi decide la politica economica, «internazionalizzazione» rimanda alla presenza di un paese nei mercati internazionali, misurata in termini della sua quota di esportazioni, importazioni e IDE (investimenti diretti all’estero). Dal punto di vista dei manager di una impresa come quelle oggetto della nostra analisi, «internazionalizzazione» si riferisce invece alla capacità dell’impresa di generare valore attraverso attività internazionali. Sebbene complementari, i due punti di vista sono stati finora trattati separatamente. I decisori di politica economica si interessano a esportazioni, importazioni e IDE aggregati in una prospettiva spesso settoriale. L’internazionalizzazione può essere altresì determinata dalla reazione competitiva nei confronti di un rivale che, avendo già attuato una strategia di internazionalizzazione, o essendo potenzialmente in grado di metterla in atto, minaccia di rafforzare la proprio posizione competitiva e alterare a suo vantaggio l’originario equilibrio di mercato. Nel primo stadio dell’evoluzione internazionale, l’impresa definisce l’area geografica definisce in cui tende a collocarsi. Si tratta quindi di una sorta di ampliamento del business all’interno di un mercato, in caso di internazionalizzazione, non solo con riferimento ai vecchi prodotti e vecchi mercati ma all’apertura a nuovi prodotti e nuovi mercati cercando di creare un portafoglio prodotti/mercato più ampio, valutando la capacità di risorse a disposizione. Nell’individuazione dei fattori di internazionalizzazione e delle modalità di attuazione del processo è necessario definire quali sono le principali “risorse” che le imprese devono possedere o acquisire per intraprendere questo percorso. Una buona strategia competitiva che guidi l'impresa all'estero comprende: l'identificazione dei segmenti obiettivo; l'analisi competitiva dei segmenti scelti; le modalità di presenza sul territorio; i possibili partner locali; il posizionamento e l'eventuale adattamento alle esigenze locali; le politiche di prezzo; le condizioni di vendita e di pagamento; le strategie di comunicazione, distribuzione e di sviluppo; la descrizione degli intermediari.  In questi ultimi anni fenomeni quali l’offshoring e l’outsourcing sono cresciuti rapidamente nei settori manifatturieri e nei servizi. Il termine offshoring si riferisce a strategie di localizzazione di alcune attività nei paesi esteri (sia creando sussidiarie, sia attraverso contratti con imprese terze), mentre con outsourcing si intende una scelta organizzativa attraverso la quale alcune fasi del processo produttivo vengono esternalizzate a favore di altre imprese (le quali possono essere localizzate nel paese di origine oppure nei mercati esteri). Anche quindi il processo di internazionalizzazione si traduce in una decisione, per certi aspetti, di make or buy de. Del resto, non di recente sono apparsi nella letteratura dei modelli teorici che, basandosi su imprese eterogenee e sulla teoria dei contratti incompleti contribuiscono a spiegare perché le imprese preferiscano rimanere integrate verticalmente piuttosto che ricorrere a strategie di outsourcing, da un lato, e perché scelgano di entrare nei mercati esteri piuttosto che concentrare le attività nel mercato interno, dall’altro. Del resto la produzione su commessa per un produttore di beni (una forma di sub-fornitura) permette ai committenti e ai commissionari di ridurre i costi di transazione rispetto all’utilizzo del meccanismo di mercato e garantisce nel contempo una maggiore flessibilità rispetto a strutture integrate verticalmente. Le imprese che non dispongono di risorse o di abilità sufficienti per esporsi direttamente alla concorrenza, possono affidarsi alla produzione su commessa al fine di risparmiare una quota sostanziale delle spese di investimento necessarie per entrare nel mercato e per promuovere le vendite. A partire dai lavori di Bernard e Jensen1, che fornirono evidenza empirica a favore di una maggiore produttività degli esportatori sulle imprese non esportatrici, la letteratura teorica si è sviluppata notevolmente. I modelli mostrano come le strategie di internazionalizzazione, quali l’export e gli IDE, siano dovute ad una combinazione di investimenti irreversibili e di eterogeneità nelle caratteristiche sottostanti delle imprese2. Ad esempio, Helpman3, nel contesto di un modello di concorrenza monopolistica che potrebbe essere adattabile ai settori specializzati con libertà di entrata, preferenze con elasticità di sostituzione costante e costi di trasporto di tipo iceberg, e Head e Ries in un contesto più semplice di funzione di utilità quadratica e costi di trasporto unitari, mostrano che la scelta tra esportare, effettuare investimenti diretti all’estero, optare per entrambe le strategie o confinare l’attività nel mercato nazionale, dipendono dal trade-off tra i sunk costs necessari per intraprendere un IDE e i costi commerciali di trasporto nel caso dell’export. Se la produttività (eterogenea per ogni impresa) supera una certa soglia, l’IDE diventa la scelta migliore, seguita dall’export e dall’attività nel mercato interno per valori decrescenti di produttività. Questo impianto teorico, integrato dalla teoria dei contratti incompleti, è stato utilizzato per analizzare le attività di outsourcing e di offshoring. Per quanto riguarda la scelta tra la delocalizzazione di alcune attività all’estero (offshoring insourcing) rispetto all’opzione di rimanere con una struttura integrata verticalmente nel mercato interno, vi è un trade-off tra minori costi variabili (nei mercati esteri) e i costi di installazione di un’attività all’estero. Per quanto riguarda la decisione di esternalizzare parte del processo produttivo (outsourcing), invece, il modello prevede una contrattazione tra il committente e il commissionario per il prezzo dell’input intermedio che quest’ultimo si impegna a consegnare al primo. Il controllo da parte delle imprese della produzione della maggior parte degli input implica maggiori costi di produzione, ma affidarsi largamente a fornitori esterni potrebbe portare a maggiori costi di agenzia. Il modello prevede un ordinamento di produttività secondo il quale le imprese maggiormente produttive decidono di delocalizzare all’estero (cioè di effettuare IDE verticali per l’approvvigionamento di input intermedi), mentre l’outsourcing all’estero (cioè l’acquisto dell’input da imprese terze estere), l’integrazione verticale nel mercato interno e la delocalizzazione nel mercato interno sono le strategie associate a livelli decrescenti di produttività. Tomiura4 analizza congiuntamente la scelta tra export e IDE per la vendita di prodotti finali e la strategia di outsourcing per la produzione di input intermedi in un semplice modello ispirato da Helpman e Antras e Helpman5. Alla base di ogni relazione commerciale vi è una rete di rapporti tra persone: la mancanza di attenzione alle differenze culturali può compromettere il buon esito delle trattative. Allo stesso modo la conoscenza nel dettaglio della normativa locale è d'obbligo: considerare superficialmente gli aspetti contrattuali e legali può comportare gravi perdite di denaro. Per quanto riguarda la prima opzione, il trade-off è tra i costi di trasporto di tipo iceberg nel caso dell’export e il costo per impiantare una attività di produzione e vendita del bene finale all’estero. Per quanto riguarda l’aspetto dell’outsourcing (analizzato in questo modello solo con riferimento al mercato estero), il trade-off è tra la rinuncia ad una parte di profitti nel caso di esternalizzazione (per effetto della contrattazione) ed il costo di investimento per un impianto di produzione dell’input all’estero. In alcuni paesi il rischio di insoluto è molto elevato e l'attività di recupero crediti può risultare estremamente difficoltosa. Le condizioni di pagamento, in particolare i tempi tra il pagamento e la fornitura, costituiscono una leva di marketing che può risultare fondamentale: una volta definite precise condizioni di pagamento, queste vanno utilizzate sistematicamente e senza eccezioni. Oltre alla solita preferenza per l’IDE sull’export come strategia di internazionalizzazione in corrispondenza di alti livelli di produttività, il modello prevede anche, per quanto riguarda l’input intermedio, che le imprese maggiormente produttive propendano per IDE di tipo verticale, mentre le imprese meno efficienti si affideranno all’outsourcing acquistando l’input da fornitori esteri. In generale occorre sottolineare come i profitti nei mercati esteri (nel caso di integrazione verticale o di commessa all’estero) sono quindi aggiunti ai profitti derivanti dall’opzione più conveniente nel mercato interno. Le imprese più produttive dovrebbero scegliere di esportare e di essere integrate verticalmente, mentre le imprese meno produttive dovrebbero essere produttori su commessa e servire solo il mercato interno6. Del resto, come più volte sottolineato nel corso di questo elaborato, il crescente impatto della globalizzazione sulle economie nazionali ha stimolato la ricerca economica ad elaborare nuovi modelli e teorie per identificare vincitori e vinti della competizione internazionale e, aspetto più rilevante ai fini di interventi di politica economica, a individuare i fattori determinanti di tali successi e fallimenti. Numerosi studi teorici7 ed empirici hanno individuato nella capacità di esportare il fattore più rilevante per la competitività e la crescita di produttività dei settori industriali di un paese. Per altro la teoria della self selection afferma che solo le imprese più produttive sono in grado di vendere il proprio prodotto, una volta maggiorato del costo di trasporto, ad un prezzo che sia competitivo sul mercato estero. I risultati del presente lavoro suggeriscono che questo processo di selezione possa operare in maniera diversa per esportatori diretti o attivi ed esportatori passivi, in base cioè al grado di integrazione verticale adottato. La dimensione internazionale delle piccole e medie imprese attive in tutti gli altri settori manifatturieri fa rilevare come proprio nella peculiarità di queste attività produttive si annidino dei vantaggi competitivi cosi come sottolineava Porter e del quale abbiamo parlato nel caso delle grandi imprese. Centrali sono, infatti, la specializzazione di filiera, l’organizzazione a rete, le relazioni di fiducia e l’apprendimento collettivo, la circolazione delle conoscenze e delle tecnologie, l’imprenditorialità diffusa e lo spirito di emulazione, la qualità, la flessibilità e la mobilità delle risorse umane, l’istruzione, una forte competizione domestica e la compenetrazione tra economia e società, grazie a modelli di cultura locale che si fondano su tradizioni secolari8. Questi fattori hanno plasmato nel tempo le imprese, comprese quelle italiane, come sistemi industriali autopropulsivi e autoreferenziali, ovvero «chiusi» nell’insieme dei fattori della produzione. Proprio le piccole e medie imprese avrebbero dovuto nel tempo, e in parte questo è stato fatto come dimostrano i dati indicati nel capitolo secondo, sviluppare una forte vocazione all’esportazione. Tale spinta verso l’estero è stata accompagnata ad assetti industriali autarchici nei loro meccanismi di riproduzione: locale è stato il circuito dell’imprenditorialità, sia nei trasferimenti intergenerazionali della ricchezza, sia nelle condizioni di uscita dall’agricoltura e dal lavoro dipendente; locale è stato il circuito finanziario, basato sull’autofinanziamento familiare e sul credito ordinario; locale è stato il circuito del lavoro qualificato, con un mercato caratterizzato da forme di training on the job e di supervisione diretta, le quali hanno facili tato la trasmissione del sapere tacito e la riproduzione degli skills produttivi; locale è stato il circuito della tecnologia che spesso ha poggiato sulla stretta interazione tra produttori di macchine ed utilizzatori, sul learning by doing e by using, ovvero sul controllo endogeno della matrice tecnologica, anche quando in essa venivano incorporati componenti e beni intermedi di provenienza esterna (ed estera, in particolare). L’adeguatezza di questo «circuito locale di divisione del lavoro» è stata posta in discussione dall’emergere di un nuovo paradigma industriale: la «frammentazione internazionale della produzione»9. Tale paradigma ha portato con sé l’affermarsi di «circuiti globali di divisione del lavoro», basati sulla disarticolazione della catena del valore dell’impresa e sulla riallocazione efficiente delle fasi così scomposte nello spazio economico internazionale, a dispetto di barriere fisiche, economiche, politiche e culturali. Intensi processi di delocalizzazione produttiva hanno coinvolto vecchi e, soprattutto, nuovi protagonisti dell’economia mondiale (Cina in primo luogo)10. I vantaggi di costo assicurati da questi circuiti globali mettono a nudo limiti competitivi del modello tipico anche delle piccole e medie imprese italiane che nel passato sembravano meno decisivi: fragilità degli assetti organizzativi, anche a fronte dei problemi generazionali di successione e della limitata capacità di produrre manager; carenze e strozzature, per quantità e qualità, riguardo ai profili terziari evoluti, soprattutto nel marketing, nella finanza, nelle attività Internet-based; difficoltà ad assimilare le tecnologie a matrice estera e ad accogliere gli standard di qualità imposti, a livello sia di input intermedi, sia di beni finali, dalle grandi catene internazionali di subfornitura e di acquisto; difficile reperibilità di risorse da destinare a operazioni di finanza straordinaria, ovvero ad investimenti immateriali con ritorni a più lungo termine e con profili di maggiore rischio. Soprattutto, la forza d’urto dei nuovi paradigmi ha imposto alle piccole e medie imprese importanti cambiamenti che ruotano intorno ad un location paradox 11: si rende necessario far convivere gli storici vantaggi del radicamento locale con forme nuove, e perciò ancora fragili, di apertura ai mercati internazionali dei fattori della produzione, le quali implicano logiche diverse e più articolate di funzionamento dei clusters di imprese, quali: i) la trasformazione delle reti locali in reti «trans-locali», ovvero spalmate su più luoghi internazionali; ii) l’integrazione di queste reti nei circuiti globali di fornitura e di commercializzazione, in cui spesso si esercita il potere di mercato di imprese a caratura internazionale; iii) la maggiore presenza, in qualità di insiders, sui grandi mercati internazionali12. L’apertura delle piccole e medie imprese al mondo non è tuttavia un passaggio facile. Innanzitutto, a causa della natura storicamente localizzata dei vantaggi competitivi: il sistema integrato di clienti, fornitori, servizi, conoscenze e untraded interdependencies che ha sostanziato le pmi è di difficile replicabilità all’estero13. La dipendenza delle singole imprese da esternalità idiosincratiche le vincola nella localizzazione, al pari di quanto si è verificato per altre economie a forte carattere sistemico, quali il Giappone. Il trasferimento multinazionale del vantaggio competitivo delle piccole e medie imprese in settori ad alta specializzazione è ostacolato dalla cultura prettamente commerciale delle imprese (produrre a casa propria per vendere sui mercati), le quali sono spesso contrarie ad impegnare risorse organizzative, manageriali e finanziarie per trasferire le proprie capacità produttive in ambienti economici diversi e lontani, superando ostacoli di lingua, conoscenza delle istituzioni, cultura organizzativa14.

Ancora, la delocalizzazione all’estero di fasi di attività (quali quelle ad alta intensità di lavoro non qualificato) rappresenta un’innovazione organizzativo-manageriale ardua da intraprendere per un distretto di piccole e medie imprese (PMI) familiari, spesso cresciute con grande rapidità in pochi anni, che debbono mantenere la padronanza della filiera produttiva, e in particolare delle sue fasi nobili (progettazione, design, nobilitazione, finissaggio, ecc.) in un contesto di logistica integrata e controllo della qualità con fornitori non più alle porte di casa. Inoltre, il localismo delle piccole e medie imprese si esplica in una forte tendenza a crescere su se stessi, in un equilibrio omeostatico che privilegia l’approfondimento incrementale delle competenze e delle strutture, piuttosto che i cambiamenti e le discontinuità15. I sentieri della crescita risultano così caratterizzati da inerzia e path-dependence, con la conseguenza di un effetto di lock-in che inibisce le imprese non solo dal proiettarsi al di fuori dell’ambiente domestico per cogliere le opportunità offerte da contesti differenti, ma anche dall’aprirsi ad esperienze di natura radicale, sia negli assetti organizzativi, sia nell’adozione di tecnologie superiori, ma che rompono con la tradizione16. Nello scenario di profonda trasformazione imposta alle Pmi dalla globalizzazione, appare perciò utile chiedersi se vi siano prerogative strutturali e comportamentali che li aiutino a superare almeno in parte queste limitazioni alla crescita, particolarmente nella dimensione internazionale, ovvero che operino da discriminante tra distretti capaci di gestire la nuova fase e distretti che hanno maggiori difficoltà in proposito.

Occorre poi dire che la posizione del nostro paese nella mappa economica mondiale rappresenta un tema alquanto delicato poiché riflette la capacità delle imprese domestiche di fare globalizzazione, nonché l’attrattività del sistema Italia quale destinazione di nuovi progetti di business.

In questo contesto, gli IDE sono riconosciuti come prezioso veicolo di crescita anche per le impresi di piccole dimensioni, in quanto contribuiscono allo sviluppo locale attraverso effetti diretti – su occupazione, formazione e innovazione – e indiretti – di spillover e backward/forward linkages. In generale, la presenza di IDE tende a generare nuovi posti di lavoro, a innalzare la produttività locale, ad aumentare la capacità esportatrice del territorio, e a trasferire conoscenze e competenze in campo tecnologico,gestionale e organizzativo. Questi effetti sono riconducibili, in larga misura, alla fisionomia degli investitori esteri e alle esternalità positive generate. Da un lato, infatti, le imprese multinazionali si contraddistinguono per maggiore produttività rispetto alle imprese domestiche, operano in settori caratterizzati da elevati investimenti in ricerca e sviluppo (R&S) e dispongono di migliori risorse intangibili; dall’altro, possibili relazioni a monte e a valle intensificano i contatti tra attori nazionali e internazionali, stimolando l’imprenditorialità locale e favorendo fenomeni di spillover17. Nonostante l’importanza degli IDE come fattore di crescita, alcuni studi recenti delineano un quadro poco confortevole sull’Italia, le cui tinte sfumano dallo scarso ammontare di IDE in uscita, all’esiguo numero di iniziative in entrata18. Restringendo il campo alla sola internazionalizzazione passiva, l’Italia si colloca quinta in Europa occidentale quanto a numero di progetti, dopo Francia, Germania, Regno Unito e Spagna. Si noti, tuttavia, che il problema alla base di tale performance negativa non riguarda tanto il “potenziale” di attrazione quanto la “reale” capacità di ricevere investimenti diretti esteri.

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